Revista LidVa
Núm. 1, Junio de 2023
01
Liderar es anticipar, comunicar, confiar
Pep Guardiola Sala,
director de la Cátedra de Liderazgo en Valores
A menudo me preguntan cómo se dirige un equipo de fútbol de élite para llevarlo al éxito. Estoy seguro de que hay muchas respuestas posibles a esta pregunta, todas válidas, pero, en mi caso, para responderla, me pongo en la piel del jugador que fui y sé que lo que se espera de mí es que anticipe lo que pasará en el próximo partido, que sueñe cómo irá y que tome decisiones en función de esa visión.
No es un trabajo fácil y, además, a menudo, es solitario e incomprendido. En esta anticipación, debes combinar un trabajo intenso para conocer al rival con una comprensión profunda de las capacidades de tu equipo. Finalmente, al tomar la decisión, todo este bagaje se concreta en una intuición, fruto a partes iguales de tu experiencia y del análisis de las circunstancias concretas que tienes delante. Experiencia e inspiración se dan la mano para construir decisiones únicas adaptadas a la situación particular que te plantea cada partido.
Una vez tomada la decisión, es esencial saber comunicarla, que se entienda y, en la medida de lo posible, que se comparta. Adaptar el mensaje a cada jugador es clave. Todos merecemos el mismo respeto pero no todos queremos ni podemos ser tratados igual. A menudo, debes utilizar estrategias diferentes para conectar con personas diferentes. Y esta es una habilidad esencial para liderar: entender la individualidad de cada uno y tenerla muy presente para sacar lo mejor en beneficio del equipo.
De hecho, buena parte de la comunicación tiene que ver con tu visión sobre lo que debe pasar durante el partido. A la hora de transmitirla debes saber aportar certeza donde hay desorientación, dar seguridad donde hay miedo, ser capaz de generar las condiciones para que pase lo que quieres que pase, lo que has soñado. Cada acción, cada pase, debe tener un sentido, una función dentro del partido, no se trata simplemente de pasarse el balón porque sí. Lo he dicho muchas veces, no me gusta el tiki-taka, prefiero el juego inteligente.
Y, finalmente, hay que confiar en el talento que tienes en el vestuario. Animar a los jugadores a arriesgarse, darles permiso para equivocarse. Soy de los que está convencido de que todos salen al terreno de juego a hacerlo bien. Y, cuando los resultados se tuercen, hay que analizar qué ha pasado y aprender de ello. Cuando pierdes, se trata de aceptar la derrota, que el contrario ha sido más acertado, levantarse y trabajar para hacerlo mejor en el próximo partido. Y lo mismo cuando ganas: entender qué ha pasado e incorporar ese aprendizaje. Es la manera de ir entrenando el sexto sentido que entra en juego a la hora de tomar decisiones adaptadas a cada realidad concreta.
Con todo, la confianza debe empezar por uno mismo. Es esencial ser fiel a la propia intuición, basada en el trabajo y en la experiencia y enfocada a los objetivos. Y es que, gestionar un equipo es gestionar a los que juegan pero también a los que se sientan en el banquillo o en la grada. O a los que se quedan en casa. No hay nada como contar con jugadores generosos capaces de pensar en los objetivos colectivos más que en protagonismos individuales.
Y, aún, una última reflexión: soy más de ligas que de copas. Creo, por encima de todo, en la consistencia del trabajo del equipo, la que premia la perseverancia y da valor al éxito. Todos podemos tener un día de suerte, el liderazgo, en cambio, construye la suerte, decisión a decisión.
Pep Guardiola Sala,
director de la Cátedra de Liderazgo en Valores
02
Una alineación 4-3-3 de valores al servicio de un liderazgo ético
La Cátedra de Liderazgo en Valores nació con una misión: generar, difundir y transferir conocimiento sobre liderazgo basado en valores y promover entornos profesionales de práctica ética en relación con las personas, la economía y el entorno. Este planteamiento aspiracional se ha concretado en un modelo teórico que remite a la trayectoria vital de sus directores: Pep Guardiola y Manel Estiarte y de la Fundación Universitaria, la institución impulsora. Es un trabajo que se ha realizado en el marco de su dirección académica integrada por Valentí Martínez, Òscar Dalmau, Albert Estiarte y Carlota Riera.
Valores como la ejemplaridad, la honestidad, la disciplina, el compromiso, la generosidad, la audacia, la innovación, la excelencia o la gratitud se organizan en este modelo teórico sobre un terreno de juego imaginario a modo de alineación de fútbol. Cada uno contiene una semilla de liderazgo ético que se traduce en comportamientos, actitudes y vivencias que permiten aterrizarlos desde la abstracción a la concreción.
Alineación 4-3-3
La alineación 4-3-3 se completa con un 1, el jugador-portero, y otro 1, el duodécimo jugador, el público. Leída a partir de líneas horizontales, esta alineación nos lleva a un modelo con cuatro dimensiones que permite reflexionar en clave organizativa o también personal. Así, desde el punto de vista de la organización, el liderazgo se estructura desde el yo al entorno, pasando por el equipo y la organización. En cambio, desde la perspectiva personal, nos invita a pensar sobre lo que uno siente, lo que dice, piensa o hace, las relaciones que establece con los demás para, finalmente, cuestionarse por qué hace lo que hace.
La disposición de los valores sobre el campo también propicia una identificación de diferentes inteligencias vinculadas al liderazgo: la inteligencia intrapersonal, que permite liderarse a uno mismo desde la conciencia; la inteligencia emocional, que transmite entusiasmo al equipo y al entorno; la inteligencia lingüística, capaz de movilizar personas y equipos con la persuasión a través de la palabra; la inteligencia interpersonal, que a menudo es la clave del magnetismo que contagian algunos líderes; y, finalmente, la inteligencia espiritual/existencial que deja huella en el entorno porque está directamente conectada con un propósito que trasciende a las personas y al equipo e incluso a la propia organización.
Deporte, Educación, Salud y Empresa
El liderazgo forma parte intrínseca de cualquier contexto en el que confluyan diferentes personas trabajando por objetivos comunes o complementarios. Sin duda, el deporte es uno que, además, genera pasiones y moviliza masas. Sin embargo, la cátedra aspira a hacer aportaciones en otros ámbitos en los cuales la trayectoria de la Fundación Universitaria del Bages, como campus Manresa de la Universidad de Vic – Universidad Central de Cataluña, es larga y sólida. Así, los mundos de la Empresa, de la Salud y de la Educación son, también, otros terrenos sobre los cuales la cátedra hará rodar la pelota, siguiendo la metáfora futbolística de su modelo conceptual.
Doce pares de valores
Los valores deben vivirse y poder traducirse en comportamientos concretos en situaciones concretas. Esta es otra de las aportaciones que hace el modelo conceptual de la Cátedra de Liderazgo en Valores. La larga trayectoria de los dos directores y la trascendencia de sus acciones y opiniones son una fuente de inspiración para dar entidad y concreción a los diferentes valores sobre los cuales la cátedra construye su modelo teórico.
1
Íntegros y Nobles.
La ejemplaridad y la honestidad están en la base de la autoridad moral del líder y se vinculan directamente con los propios principios y creencias.
2
Enérgicos y Metódicos.
El método es la suma de actitudes convertida en hábito. Forman parte de él la disciplina, la perseverancia y la cultura del esfuerzo.
3
Apasionados y Optimistas.
La ilusión, el amor por lo que se hace mejora el resultado y, también, el proceso.
4
Empáticos y con Humanidad.
El líder pone a las personas por delante, por eso se vale de recursos como el agradecimiento y el reconocimiento. No se trata de tratar a todos por igual sino de tratar a todos desde la comprensión de su individualidad.
5
Comunicadores y Receptivos.
El líder sabe gestionar el conflicto desde el diálogo, por eso las habilidades relacionales y comunicativas son esenciales. También la inteligencia emocional que permite poner palabras a sentimientos propios y ajenos.
6
Aprendedores y Adaptativos.
El buen liderazgo requiere una buena comprensión de cada situación, de cada reto para adaptarse y dar una respuesta adecuada. Esta habilidad requiere flexibilidad y capacidad de incorporar nuevas ideas sin renunciar a la propia identidad.
7
Talentos de equipo.
El equipo y su talento son lo que permite alcanzar las metas: hay que desarrollarlo y confiar en él.
8
Intensos y Detallistas.
La planificación y el entrenamiento permiten hacer más previsible el futuro, sin olvidar que en cada proceso hay espacios para la mejora, que siempre hay espacios para el crecimiento.
9
Creativos y Soñadores.
Lejos del conformismo, el líder se expone permanentemente a nuevos retos y empuja a su equipo hacia nuevos límites. Es capaz de ofrecer una visión motivadora pero alcanzable y compartirla.
10
Diseñadores y Creadores.
El estilo es lo que marca la diferencia entre equipos, por eso el líder no solo se ocupa del resultado sino también de la forma en que se consigue.
11
Conectores y Distribuidores.
Los equipos no trabajan de manera aislada, por eso el líder es un constructor de puentes con el entorno, que busca y establece alianzas.
12
Con Propósito y Valor.
El trabajo del equipo debe estar alineado con los objetivos de la organización que, finalmente, lo que debe buscar es provocar un impacto positivo en su entorno, en las personas, en la sociedad, en el Planeta.
03
Albert Estiarte recomienda...
Albert Estiarte Duocastella,
subdirector de la Cátedra
de Liderazgo en Valores
Autobiografía de Manel Estiarte en la cual reflexiona sobre el liderazgo. De acuerdo con sus palabras: “El líder es quien, por naturaleza, resulta positivo para el equipo, no quien ha aprendido el papel y lo ejecuta de memoria”. También relata el proceso que lo llevó a asumir este rol, un proceso que fue progresivo y que culmina con un cambio de actitud que lo lleva del egoísmo de querer ser el mejor al altruismo hacia el equipo. Para él, se puede ser un buen jugador pero la excelencia solo se consigue con la generosidad.
Manel Estiarte tuvo la suerte de formar parte de un equipo perfecto, no porque nunca perdiera sino porque cuando perdían era, según sus palabras “porque habíamos obligado a los contrarios a ser mejores que nosotros, porque nosotros siempre jugábamos muy bien”. “No éramos perfectos porque lo ganáramos todo, sino por la actitud”.
Albert Estiarte i Duocastella,
subdirector de la Cátedra de Liderazgo en Valores
04
The value of values, un juego sobre los valores
Una recomendación de:
CAE, formació i serveis socioculturals
Autor/a/s/es: Simon L. Dolan / David Alonso Garcia
Breve presentación: Juego de cartas basado en la metodología Coaching por valores. Más que un juego es un recurso lúdico que permite generar dinámicas para reflexionar, individualmente y en grupo, sobre los valores personales: cuáles priorizamos, cómo los incorporamos…
Edades recomendadas: A partir de 6 años
Participantes: 1-4 jugadores/as
Componentes: 54 cartas (51 cartas de valores + 1 carta de confianza + 3 cartas comodín) 1 manual con 8 propuestas de juego
Funcionamiento: Cada una de las 51 cartas representa un valor diferente. Además, cada valor está asociado a un color diferente, en función de hacia dónde está enfocado:
- Verde: valores más orientados a la emoción
- Rojo: valores más orientados a la acción
- Azul: valores más orientados a la participación social
Al principio de la partida, cada jugador/a recibe 5 cartas y las coloca delante de sí sobre la mesa, boca arriba. Las cartas restantes se colocan en una pila, boca abajo, en el centro de la mesa.
Un jugador/a comienza y saca una carta de la pila. La muestra y debe decidir si considera que para él/ella, esa carta y el valor que muestra es más importante que alguno de los 5 que tiene delante de sí. En caso afirmativo, la sustituye y ofrece el valor descartado a los otros jugadores/as, por si hay alguna persona interesada. Si alguien la quiere, hace lo mismo y la cambia por uno de sus 5 valores. En caso de que no se quiera hacer ningún cambio, se coloca la carta desechada en una pila de cartas descartadas, y el jugador a su izquierda continúa jugando. Se van sacando y valorando cartas hasta agotar las cartas de la pila central.
Cada vez que un jugador/a debe decidir si se queda o no una carta, debe explicar los motivos a los demás compañeros.
Al final del juego, todos tienen los 5 valores que a lo largo de la dinámica han considerado los más importantes. Cada jugador/a debe ordenar sus valores según la importancia que les da, y explicarlo al resto de compañeros/as.
A partir de aquí se puede iniciar un trabajo para compartir diferentes aspectos de la dinámica y de los valores seleccionados. Proponemos algunas:
Valorar, del 1 al 10, la satisfacción que se tiene respecto al cumplimiento de cada uno de los 5 valores seleccionados.
Analizar la orientación de los 5 valores seleccionados, en función del color.
Si la dinámica se ha hecho en un equipo de trabajo, comparar los valores con los del resto de miembros del equipo.
También se puede utilizar esta dinámica o modificarla para elegir los 5 valores que definen o que más representan a una organización. E incluso comparar los valores personales con los valores de la organización.
El juego incluye una guía que propone hasta 8 variantes diferentes del juego.
Más información: www.elvalordelosvalores.net
