Cuando, por ejemplo, a finales de los 90 una entidad decía ‘somos una organización hospitalaria amable y profesional’ y, en cambio, hoy día dice ‘somos una organización comprometida a mejorar la salud y el bienestar de las personas y la comunidad’, no es simplemente un cambio estético o la incorporación de palabras que puedan quedar mejor, sino la expresión de la voluntad y la dirección en la cual está trabajando en la actualidad. Y por eso, los valores no tienen un significado estático. Dependen de las propias experiencias personales y colectivas y, como ellas, también sus significados evolucionan (el ejemplo anterior es un reflejo de la evolución de pasar de hablar de nosotros a poner el foco en los otros, la verdadera razón de ser).

A nivel organizacional: el foco se pone en valores de competencia, cultura corporativa, inteligencia colectiva. Así, la innovación, la agilidad, la adaptabilidad, la eficiencia y sostenibilidad, la orientación al servicio y a las personas, la eficiencia, la vocación hacia la excelencia, la calidad y la mejora continua, la colaboración y cooperación, la atención centrada en las personas, etc. Por lo tanto, un enfoque que conecta las voluntades y capacidades colectivas hacia nuevas maneras de hacer.

A nivel entorno, vinculado al propósito. Impulsando nuevas maneras de hacer (más creativas, aprovechando todo el potencial digital y de innovación, pero también de alianzas y cooperación con otros), para potenciar la atención centrada en las personas, el acompañamiento personalizado, el empoderamiento de los pacientes y las familias,… de manera inclusiva, respetuosa, generosa, humilde, con igualdad, transparencia y equidad. Valores que conectan la competencia organizativa con su sentido de contribución positiva a la sociedad. Tienen un carácter más ético vinculado a la comunidad y a la responsabilidad social.

Los valores son, por tanto, la guía que debe acompañar las conductas y comportamientos de todos los profesionales de la salud para hacerlo posible. Por eso es necesario resaltarlos y darles voz. Para hacernos más conscientes de ellos, para conectarlos más con nuestra práctica diaria y para que guíen de manera natural las nuevas formas de hacer, más seguras, más eficientes y de mayor valor para la sociedad.

Y en esto todos estamos implicados. Porque nuestro trabajo es modelo y espejo de nuestra manera de actuar hacia los demás. Por lo tanto, no te quedes al margen. Depende de ti.

(1). https://www.ihi.org/communities/blogs/the-triple-aim-or-the-quadruple-aim-four-points-to-help-set-your-strategy

Antes, sin embargo, de continuar refiriéndonos a dónde y cómo se pueden favorecer los liderazgos, déjenos comentar que desde nuestra óptica para abordar esta temática no podemos mencionar el binomio ‘Liderazgo-valores’ sin especificar antes los tipos de valores que definimos. Es evidente que todo liderazgo tiene unos valores asociados. En consecuencia, lo que necesitamos es definir un marco que nos haga ver cuál es nuestra posición ante aquello que valoramos. Es un buen ejercicio señalar que la consideración de liderazgo ‘ético’ la han promovido documentos como la ‘Declaración Universal de los Derechos Humanos’ o, para citar uno más reciente, lo que llaman ‘ODS’, los objetivos de desarrollo sostenible, dentro de la llamada ‘Agenda 2030’ de la misma ONU. Con esta base ya podemos empezar a hablar del lugar donde pueden aparecer liderazgos con estos valores, valores asociados a algo ‘social y comunitario’.

Y bien, una vez asentadas estas dos premisas, adentrémonos en la pregunta y principal objetivo de este artículo: ¿hay escuelas de liderazgo ‘ético’ y valores?

Pues si tenemos instituciones de tiempo libre educativo que profundizan y sirven a un valor tan importante como la ‘Cohesión Social’, ¿cómo es que es uno de los grandes olvidados a la hora de tomar decisiones políticas? Tal y como señala la doctora en Ciencias de la Educación Anna Jolonch en una entrevista (Diari de l’Educació, 26/05/2023), las actividades extraescolares son uno de los principales factores de desigualdad: ‘No todo el mundo puede hacer música, danza, actividades culturales o de ocio… Mucha gente no tiene acceso a esta educación y, en cambio, sabemos que es un factor de éxito enorme y es un factor de educación. Falta más igualdad de acceso, porque hemos mejorado mucho en la igualdad de acceso a la escolaridad obligatoria, pero no el ocio. Y el ocio, además, es un factor clave para educar con valores, con ciudadanía. La educación debe ser, no solo encontrar un trabajo, debe ser educar personas con ciertos valores para que puedan trabajar por el bien común.’

Por su parte, UManresa aporta a la Cátedra su experiencia en formación en liderazgo, sobre todo en el ámbito empresarial, y también el trabajo que, en los últimos años, ha realizado en materia de identificación de valores, tanto del propio modelo pedagógico como de su cultura corporativa. Este es un conocimiento que concentran los dos directores académicos de la Cátedra, Valentí Martínez y Carlota Riera.

Más allá del trabajo hacia afuera, para hacer formación, investigación o divulgación, las cátedras también son espacios de debate. Compartimos fragmentos de una conversación entre Pep Guardiola, Manel Estiarte, Albert Estiarte y Valentí Martínez que, reflexionando sobre el liderazgo y los valores, apuntan diferentes temas que deben convertirse en materia de reflexión dentro de la Cátedra.

Albert Estiarte. Todo el mundo dice que es un líder, pero líderes con valores, ya no hay tantos. Pep y Manel son de los pocos que conozco. Que dirijan la Cátedra de Liderazgo en Valores debe permitir mostrar ejemplos sobre cómo liderar de una manera limpia y noble, tal como nos enseñaron cuando éramos pequeños. Hay muchos valores pero, para mí, los que cuentan y los que utilizo en mi día a día son los que me transmitieron de pequeño. Lo que soy de mayor es lo que me enseñaron en mi infancia. El ejemplo de Pep y Manel, como buenas personas que son, es un gran activo para la Cátedra y el reto es saberlo transmitir a las personas que quieren liderar empresas, instituciones, escuelas o equipos.

Manel Estiarte. Hablar de liderazgo me incomoda un poco. Puede llegar a ser tóxico porque condicionas cómo deben ser y actuar las personas. Desde mi experiencia, de todo lo que he vivido, de todo lo que me he equivocado, de todo lo que he aprendido, me quedo con una lección sobre el liderazgo, que Pep compartió conmigo hace un tiempo: haz que el que tienes al lado esté a gusto; haz que el que trabaja contigo, el que te admira, el que te sigue pueda hacer bien su trabajo porque tú le ayudas. El buen líder no es el que mejor habla, el que mejor hace… Mejor, mejor, esa palabra me hace temblar un poco.

Pep Guardiola. El liderazgo a menudo se relaciona con el éxito, pero, en cambio, hay gente que lidera muy bien y no tiene éxito (al menos de la manera como se entiende comúnmente). Hay que entender que, a veces, simplemente ganas por azar. Parece que, aun habiendo hecho bien el trabajo, si ganas, tienes éxito pero, si pierdes, eres un fracasado. Habría que reconducir esta tendencia de ir a los extremos por responsabilidad hacia las generaciones más jóvenes.

No debemos reflejarnos solo en el que gana para copiarlo. ¡Hay tantas circunstancias que van ligadas al hecho de ganar, muchas de las cuales no dependen de ti! Cada uno es como es y no puedes copiar al que gana pensando que así también ganarás tú. Hay muchos elementos en juego detrás de una victoria. No hay nadie que pueda decir el buen liderazgo es este.

Yo creo mucho en el día a día. Llego por la mañana y abro la puerta y me pregunto: ¿qué hay, qué problemas tenemos, cómo enfocamos la sesión de entrenamiento de hoy, cómo nos vemos… y a partir de ahí, ir avanzando.

Pep Guardiola. Lo que tengo claro es que, en esta vida, lo que importa es pasarlo bien. Busco rodearme de gente buena, que me haga reír; que cuando las cosas vayan mal, vengan y me digan, ya verás que, al final, todo saldrá bien. Parece que el que manda debe hacer felices a los demás, pero yo también merezco ser feliz. Y para ser feliz necesito rodearme de gente que me haga pasarlo bien. Necesito grandes profesionales, obviamente, pero que también me hagan pasarlo bien. Al final, llega un momento en que quieres vivir y trabajar con la gente que te gusta, básicamente personas con las que te lo pasas bien, con las que cuando estamos mal, el dolor se hace más pequeño, y con las que podemos abrazarnos para celebrar los buenos momentos.

¿Ser un líder con valores te garantiza que ganarás? No. Tampoco funciona a la inversa. Puedes ser una mala persona, provocar conflictos y ganarlo todo. Cuando ganas y ganas mucho, una olimpiada, un título, te das cuenta de que está bien, sí. De hecho, has trabajado mucho para conseguir el éxito, pero, más allá de ese momento, si no lo has pasado bien, si no ha sido una victoria compartida, ¿qué sentido tiene?

Manel Estiarte. La relación con las personas es lo más importante. A veces, me pregunto, si pudiera volver atrás, deportivamente hablando, ¿qué volverías a vivir? La respuesta nunca es volver a hacer el gol importante o volver a subir al podio, sino volver a encontrarme con los compañeros en el vestuario y recuperar la relación que teníamos.

A los dieciocho años fui el máximo goleador de los Juegos Olímpicos, al volver a casa, los periódicos decían que era el “líder de la selección española”. Y yo me lo creí. Pensaba que todos jugaban para mí. No es que fuera infeliz, pero no disfrutaba de la buena relación con los compañeros. Ellos no me querían. Con el tiempo, crecí y aprendí. No volví a ser el máximo goleador, pero mi relación con los compañeros mejoró y gané mucho más. No hablo desde el punto de vista deportivo, sino emocionalmente, como deportista y como persona.

Albert Estiarte. Al final, este proceso de aprendizaje que hizo Manel sirvió para que la selección española de waterpolo ganara muchos títulos, no él, que ya había ganado muchos antes, sino todo el equipo.

Valentí Martínez. En nuestra sociedad, en general, sufrimos de “resultadismo”, de obsesión por el resultado. Valoramos a las personas por sus resultados y olvidamos su dedicación, su compromiso, la responsabilidad que asumen. La Cátedra debe servir para romper este esquema.

Pep Guardiola. El que no gana no debería sentirse un fracasado. ¿Cómo puedes decirle a un niño que se ha esforzado pero no ha sacado una buena nota que es un fracasado? Tengo la sensación de que cuando era pequeño esto no era tan exagerado. ¿Qué es el éxito? ¿Ganar? ¿Levantar el título? Al día siguiente te levantas y te das cuenta de que no. Estás contento porque lo hemos conseguido, porque lo hemos pasado bien, pero ya te están pidiendo que lo vuelvas a hacer.

Hoy, si eres el segundo ya eres un fracasado. Esto no puede ser así. Por eso es muy importante rodearte de gente con la que disfrutes, que cuando las cosas no van bien, te ayuden a pasar página y volver a intentarlo.

Valentí Martínez. ¿Cómo gestionáis a las personas que pueden ser muy potentes desde un punto de vista deportivo pero que no son buenas personas? ¿Cómo lo afrontáis?

Pep Guardiola. Si el entorno es sano, o bien se incorpora a la dinámica del grupo o bien él solo se aparta. Si el entorno es tóxico, la cosa se complica. Suele ser gente con mucha falta de empatía, que no es capaz de ponerse en el lugar del otro. Creo que un equipo es muy sano, muy bueno, cuando tiene buenos suplentes. Pueden estar dolidos porque quieren jugar pero entienden que otro lo puede hacer igual de bien que ellos, aceptan que el entrenador decida que hoy juega otro en lugar de ellos, reconocen cuando han tenido una mala actuación y cuando alguien más ha sido mejor.

El mundo del fútbol es un mundo muy expuesto mediáticamente. ¿Cuántos liderazgos hay que pasan desapercibidos en otros ámbitos? ¿Cuántos pintores, escritores querrían tener para sus obras la atención que tenemos los que nos dedicamos al fútbol? ¿Tener más atención nos hace mejores líderes? ¿Mejores personas? No. Hay un montón de circunstancias que nos han llevado a donde estamos que no dependen de nosotros y sobre las cuales no podemos atribuirnos ningún mérito.

LÓPEZ, Xavier: Lideratges Valents
(prólogo de Jordi Cuixart)

Editorial: COLUMNA EDICIONS, 2023
ISBN: 978-84-664-3085-2