En l’actualitat, el món educatiu es veu sovint envoltat de notícies negatives que reflecteixen situacions complexes i, fins i tot, desesperançades. Aquesta visió, però, no explica tota la realitat. En molts centres del nostre país s’hi desenvolupen experiències de gran qualitat que demostren que és possible construir escoles esperançadores, potents i transformadores. Tots aquests projectes tenen un tret comú: un lideratge que va molt més enllà d’una bona gestió organitzativa. Són persones i equips que lideren amb compromís, visió i autoritat moral, que esdevenen referents i motors de canvi per a tota la comunitat educativa.

Com recorda Michael Fullan, «el lideratge no consisteix a controlar els altres, sinó a mobilitzar-los perquè avancin junts cap a una finalitat compartida». I és just aquí on es juga la diferència entre gestionar i liderar: en la capacitat de donar sentit col·lectiu a allò que fem i fer créixer la comunitat a través d’un propòsit comú.

Un bon lideratge educatiu neix del tarannà personal. Necessitem persones optimistes i esperançades, amb allò que Iolanda Batallé anomena “un somriure militant”, capaces de posar les necessitats dels altres per davant de les pròpies i de fer possible que el projecte educatiu del centre sigui compartit per tota la comunitat. Aquest compromís ètic és el fonament sobre el qual es construeixen les escoles que transformen. Alhora, en un context en què augmenten les dades de desànim i malestar entre mestres, alumnes i famílies, aquest lideratge ha de prioritzar el benestar emocional i relacional com a element estratègic. Les dades de PISA alerten que un 70% de l’alumnat de 15 anys no se sent reconegut ni acollit al centre. Aquesta dada ens interpel·la directament: no podem permetre que hi hagi alumnes invisibilitzats o foragitats. Cal generar vincles, establir estratègies d’acollida i seguiment i crear entorns on cada alumne senti que forma part de la comunitat. Sense reconeixement ni pertinença, no hi ha aprenentatge profund ni desenvolupament personal.

Aquesta mirada s’ha d’estendre també als equips docents. El descens de la motivació del professorat en els darrers anys n’és un indicador clar. Si el 2007 el 92% dels docents se sentien il·lusionats amb la seva professió, el 2024 aquesta xifra ha caigut al 48%. El paper dels equips directius és determinant per revertir aquesta tendència: contagiar compromís, generar espais de formació i treball col·laboratiu, reconèixer la tasca docent i garantir bones condicions laborals. Un lideratge que mira endavant, que veu els gots mig plens, que valora les persones que sumen i transmet confiança, és un lideratge capaç de fer créixer un equip.

Com apunta John Hattie, «el lideratge escolar té un dels impactes més potents en l’aprenentatge dels estudiants, no per les accions directes a l’aula, sinó per la capacitat d’influir en els que hi ensenyen». Aquesta afirmació reforça la importància de la tasca de les direccions i equips impulsors: són ells qui creen les condicions perquè mestres i alumnes puguin desplegar tot el seu potencial.

Impulsar un lideratge basat en valors és actualment anar a contracorrent. Tot i que segurament aquesta no és la millor fórmula per començar un article per a la Càtedra de Lideratge en Valors, com deien reiteradament al Polònia: “perdoneu, però algú ho havia de dir!”.

Per justificar-ho, només cal encendre la televisió, escoltar la ràdio o navegar -potser naufragar- per les xarxes socials. Els models de lideratge que en aquest moment marquen la realitat internacional no estan precisament basats en valors, o en el que nosaltres entenem com a valors quan parlem de valors: respecte, equitat, responsabilitat. Segur que ens serà fàcil posar cares a cada exemple. Lideratges basats en la imposició, en l’agressió i en la desqualificació de l’altre. Lideratges que s’alimenten de l’egocentrisme i l’interès personal. Lideratges que operen en clau patriarcal o sexista. Persones i discursos que ataquen, confonen i fins i tot menteixen.

Malauradament aquests són lideratges excessivament presents en les dinàmiques mundials i quotidianes que, no ho dubto, deuen tenir la seva efectivitat a curt termini: generen admiració, ocupen titulars i poden obtenir resultats visibles ràpids. Però, a quin preu? Solen generar situacions d’exclusió, desigualtat, submissió, desafecció, frustració col·lectiva, desconfiança o empobriment, per citar algunes conseqüències, que no són gens fàcils de revertir. Com diu la dita popular: “Pa per avui i fam per demà”.

Per això cal imaginar, i impulsar, una altra manera de liderar. Des de la Càtedra i des de molts altres espais es proposa un lideratge basat en valors, que no imposi, sinó que acompanyi; que no subordini, sinó que escolti; que no ordeni, sinó que construeixi. Un lideratge menys sorollós i més empàtic, més col·lectiu i menys individualista. Que fa créixer les persones, les apodera i les ajuda a desplegar les potencialitats. Que promou el pensament crític, millora l’entorn, reverteix desigualtats i genera comunitat. Aquest lideratge entén les persones com a actors i no com a instruments. Aposta per la humanitat, la cooperació, la cura. No busca fer-se notar, sinó fer-se útil. És horitzontal, dialogant, conscient de les tensions i compromès amb la realitat. Té la capacitat de fer créixer, de despertar consciències, de construir vincles. En definitiva, un lideratge transformador, que pensa en el bé comú i en el llarg termini.

Perquè això sigui possible, cal educar en el lideratge. Però no limitant-nos a la transmissió de coneixements, sinó amb una educació en valors, transversal i present en tots els àmbits: les escoles, les entitats, el lleure, l’esport, l’empresa i la política, arreu. Que promogui lideratges arrelats en la cohesió social i el compromís comunitari.